承（构成与演化）
“承”环节体现为企业内部业务的构成组合及其演化发展，包括业务多元化、产业链整合、新业务孵化等。对于成长型企业，由于规模尚小或业务单一，“承”的权重相对较低——初创公司通常专注于核心产品/市场的突破，内部结构简单，尚无复杂的业务组合需要协调。不过，随着创业公司进入成长期，“承”的作用逐步提升。例如小米在崛起过程中围绕核心手机业务构建起生态链，不断演化出新的硬件和互联网服务。这反映出成长型企业在扩张中开始注重业务组合的演进，以支撑更大的理想版图。反观成熟型集团企业，“承”是其战略重心之一。这类公司往往经营多个业务板块，如何优化业务组合、实现协同效应是战略成败的关键。以宝洁、通用电气等多元化集团为例，它们长期通过并购和剥离来调整业务构成，以符合整体战略目标。当业务板块过于庞杂或低效时，成熟企业会果断瘦身聚焦：例如，宝洁在2014年宣布计划砍掉约100个表现不佳的品牌，以降低成本并专注核心产品系列。由此可见，成熟公司高度重视“承”环节，通过持续演化内部业务组合来保持竞争活力。
转（选择与行动）
“转”环节代表企业基于外部环境变化所做出的战略抉择和竞争行动，包括定位选择、市场进入、策略调整等。成长型和创业型企业对“转”环节的依赖度极高。处于动态竞争环境中的新创公司必须快速决策、频繁试错，在战略上灵活转向才能找到生存和增长路径。这意味着创业企业在竞争中的攻防选择（如产品发布、商业模式转变、市场快速跟进）非常关键，权重自然很高。例如，字节跳动被外界誉为最善于发动“闪电战”的公司，曾在激烈竞争中仅用36小时完成一次产品突袭行动——体现出小型组织决策链短、行动快的特点，“转”的环节运转非常敏捷。相比之下，成熟型企业也需要进行战略选择和调整，但由于规模庞大、决策程序繁琐，“转”的响应速度和频度往往较慢，其重要性在日常运营中可能低于创业公司。大型企业通常依托年度战略规划和深度分析来做出重大决策，在没有迫切外部压力时，更倾向于稳定既定战略方向。然而，“转”环节对成熟公司同样不可或缺：当外部环境巨变或出现战略机遇/威胁时，大企业必须做出关键抉择（如业务转型、市场退出或新领域投资）。由于惯性和组织复杂性，这类抉择往往周期长、阻力大——例如有专家指出，宝洁这样的庞然大物要“转身”变向存在巨大惯性，一个中高层管理者调岗都需数月交接，可见其内部决策执行之复杂。因此在成熟企业中，“转”环节的重要性在平时可能不凸显，但在关键时刻能够决定企业兴衰，并需要自上而下的强力推动才能见效。
合（资源与能力）
“合”环节指企业为实现战略所需的各种资源与能力的配置，包括资本投入、无形资产、组织结构、流程机制、人才与技术等内部支撑。对于创业型公司，资源能力通常是其短板，因此初创期的战略更多依赖外部机会和单点突破，无法像大企业那样投入巨量资源。但是，创业公司往往具备某些独特能力作为立身之本（例如创新技术或灵活文化）。在成长过程中，“合”环节的重要性迅速上升：一旦明确战略方向，创业企业会竭尽所能补足资源短板、强化关键能力以支持高速扩张。例如，字节跳动在确定“高目标”后会不计代价投入人、财资源，全力招募人才来完成任务，哪怕现有资源不足也要迅速设法满足。这种做法体现出成长型公司对关键资源/能力的渴求和灵活调度，以支撑战略执行。
反观成熟型企业，其竞争优势很大程度上取决于深厚的资源基础和独特能力积累，因而“合”环节在战略中举足轻重。大型企业具有资金、人才、技术、品牌等丰富资源，战略制定往往从如何整合利用这些优势出发。同时，成熟公司也更注重构筑长远能力（如核心技术研发、组织流程优化）来保持护城河。例如华为坚信企业独特的资源与能力是竞争胜负的源泉，在遭遇外部制裁打击时，依靠多年高比例研发投入和全球人才布局，提升自主技术能力，成功构建起一定程度的供应链替代方案，展现出强大的“合”环节韧性。可以说，成熟企业因为身躯庞大，需要精细配置和持续升级资源与能力来支撑战略目标，“合”在其战略考量中所占权重极高。
总体来看，成长型企业更强调远大理想驱动和快速抉择行动，而成熟型集团更加依赖内部结构演化和资源能力优化。这一差异也受到所处行业环境的影响。所以在高科技等动态行业中，“转”和“合”的作用权重往往更高；而在传统制造等成熟行业中，“启”和“承”可能更为关键。类似地，快速迭代的互联网企业的战略更多表现为“转”“合”双轮驱动（突出快速试错和技术能力），而相对稳健的公共事业企业则更注重“启”“承”的长期使命牵引和组织稳定。这与我们对创业型 vs. 成熟型企业的分析一脉相承：前者由于所处环境多变、资源有限，需要不断做出抉择并依靠新能力崛起；后者立足长期使命和庞大体系，在稳固内部的同时择机调整方向。
从六个企业案例
细看“启承转合”逻辑
下面结合多个中外企业的案例，具体说明成长型企业与成熟型集团在 “启承转合”不同环节上的差异。这些实例涵盖了不同行业和发展阶段，展示了战略的“启承转合”四个环节在企业实践中的不同侧重特点。
字节跳动（ByteDance，成长型互联网企业）：字节跳动作为高速成长的互联网企业，其战略体现出对“启”“转”“合”的高度重视。创始人张一鸣有着极具野心的理想和目标，据媒体报道，他每年为公司设定的营收目标都极为进取，正是这种远大的理想驱动着每个人极致努力（凸显“启”的作用）。在战略选择上，字节跳动敢于快速试错、灵活布局新业务领域：从早期的新闻资讯应用今日头条，到押注短视频推出抖音/TikTok，再到扩张海外和多元产品线，每一步关键抉择都把握住了移动互联网内容风口，体现出卓越的“转”能力。另外，字节跳动非常善于调动资源支持战略实现。当确定了必须攻下的目标时，公司会“不计代价”，以“大力出奇迹”的方式投入资金和人力，全力以赴达成任务，而“不是说钱和资源不够就不做，我们一定想办法满足”。这种做法反映了成长型企业对“合”环节的敏捷运用：尽管资源有限，但通过快速招募人才、加强技术投入来增强能力，实现战略突破。可以说，理想牵引（启）、快速抉择行动（转）与资源弹性配置（合）的有机结合，是字节跳动这类成长型企业战略成功的关键。
字节跳动（ByteDance，成长型互联网企业）：字节跳动作为高速成长的互联网企业，其战略体现出对“启”“转”“合”的高度重视。创始人张一鸣有着极具野心的理想和目标，据媒体报道，他每年为公司设定的营收目标都极为进取，正是这种远大的理想驱动着每个人极致努力（凸显“启”的作用）。在战略选择上，字节跳动敢于快速试错、灵活布局新业务领域：从早期的新闻资讯应用今日头条，到押注短视频推出抖音/TikTok，再到扩张海外和多元产品线，每一步关键抉择都把握住了移动互联网内容风口，体现出卓越的“转”能力。另外，字节跳动非常善于调动资源支持战略实现。当确定了必须攻下的目标时，公司会“不计代价”，以“大力出奇迹”的方式投入资金和人力，全力以赴达成任务，而“不是说钱和资源不够就不做，我们一定想办法满足”。这种做法反映了成长型企业对“合”环节的敏捷运用：尽管资源有限，但通过快速招募人才、加强技术投入来增强能力，实现战略突破。可以说，理想牵引（启）、快速抉择行动（转）与资源弹性配置（合）的有机结合，是字节跳动这类成长型企业战略成功的关键。
小米（Xiaomi，成长型科技制造企业）：小米从创业初期就高度重视“启”环节——雷军提出的使命是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，以价格厚道的高品质产品打动人心。这个清晰使命聚焦用户价值，引领小米在手机领域迅速崛起。随着公司发展，“承”环节开始凸显：小米选择了“手机 × AIoT”的业务构成战略，围绕手机核心构建智能硬件生态链，投资孵化了数百家生态链企业拓展产品线。这体现出小米在成长过程中，通过业务组合、演化来支撑理想扩张（如智能家居、可穿戴设备、电动车等新领域）。在“转”的层面，小米战略决策兼具专注与灵活：一方面坚持聚焦主航道（智能手机及其生态），另一方面也根据竞争形势做出调整（如线下渠道拓展、电商模式创新）。“合”环节上，小米善于利用粉丝社群和互联网运营能力作为独特资源，通过参与式的社区运营获取用户反馈来改进产品，形成了低成本高效率的研发能力。此外，小米在面临新挑战时也会调整资源配置以支撑战略转型，例如大力投入电动汽车业务，组建新团队和技术储备。这些都展现了小米作为成长型企业在不同战略环节上的侧重：以愿景凝聚粉丝和员工（启），以生态布局演进业务（承），以敏捷决策抢占风口（转），以独特资源能力（互联网运营+粉丝经济）支撑战略落地（合）。
小米（Xiaomi，成长型科技制造企业）：小米从创业初期就高度重视“启”环节——雷军提出的使命是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，以价格厚道的高品质产品打动人心。这个清晰使命聚焦用户价值，引领小米在手机领域迅速崛起。随着公司发展，“承”环节开始凸显：小米选择了“手机 × AIoT”的业务构成战略，围绕手机核心构建智能硬件生态链，投资孵化了数百家生态链企业拓展产品线。这体现出小米在成长过程中，通过业务组合、演化来支撑理想扩张（如智能家居、可穿戴设备、电动车等新领域）。在“转”的层面，小米战略决策兼具专注与灵活：一方面坚持聚焦主航道（智能手机及其生态），另一方面也根据竞争形势做出调整（如线下渠道拓展、电商模式创新）。“合”环节上，小米善于利用粉丝社群和互联网运营能力作为独特资源，通过参与式的社区运营获取用户反馈来改进产品，形成了低成本高效率的研发能力。此外，小米在面临新挑战时也会调整资源配置以支撑战略转型，例如大力投入电动汽车业务，组建新团队和技术储备。这些都展现了小米作为成长型企业在不同战略环节上的侧重：以愿景凝聚粉丝和员工（启），以生态布局演进业务（承），以敏捷决策抢占风口（转），以独特资源能力（互联网运营+粉丝经济）支撑战略落地（合）。
华为（Huawei，从成长到成熟的科技巨头）：华为是一家典型的成熟企业，其不同发展时期战略侧重点的变化体现了“启承转合”环节的动态平衡。在早期艰苦创业阶段，任正非以“活下来”为企业最高使命，在资源匮乏情况下坚持技术研发投入和市场开拓，这种执着的信念（启）支撑了华为熬过艰难岁月。随着壮大，华为不断多元化产品与市场，从运营商设备拓展到手机、企业业务、云计算等，内部业务组合日益丰富，这时“承”环节变得突出，并通过矩阵组织和战略预备队等机制来协调各业务协同演化，确保整体战略服务于长期理想。在外部竞争中，华为非常善于“转”，多次根据形势调整策略：如在3G时代押注欧洲市场、4G时代发力智能终端，都体现出关键抉择上的远见。但最能体现华为战略适应性的，是其在美国制裁打压下的应对。面对剧变环境，华为一方面重申了“活下来、为客户持续创造价值”的信念，坚定战略定力不动摇（重塑“启”以坚持方向）；另一方面大胆调整业务和资源配置——任正非提出“把活下来作为最主要纲领，砍掉一切不赚钱的业务”，将未来几年无法产生价值的业务予以收缩关闭，集中力量守住核心主营（果断调整业务组合，运用“承”确保组织聚焦）。同时，华为并未采取消极防守，而是加倍强化“合”环节：建立战略预备队计划，将富余人员调整到预备队训练提升能力，再重新分配到重点业务“战场”；投入巨额研发经费用于芯片、操作系统等关键技术攻关，加强供应链本土化和技术自给。资料显示，华为构建长期稳定供应能力、增加关键零部件库存以及采用创新技术路线等一系列行动，都属于资源能力层面的战略调整。这些应对使华为在重压下转危为安，展现出成熟型企业运用“承”“合”来实现战略韧性的典范。当然，华为的故事也证明，在特殊时期“启”的力量同样重要——正是坚定的信念和不服输的斗争精神支撑企业渡过难关。总体而言，华为案例体现出：在稳定发展期注重愿景牵引、多元布局和能力积累，而在剧烈变局时能够果断调整业务方向、重配资源，通过对“启承转合”不同环节的侧重使战略动态适配环境。
华为（Huawei，从成长到成熟的科技巨头）：华为是一家典型的成熟企业，其不同发展时期战略侧重点的变化体现了“启承转合”环节的动态平衡。在早期艰苦创业阶段，任正非以“活下来”为企业最高使命，在资源匮乏情况下坚持技术研发投入和市场开拓，这种执着的信念（启）支撑了华为熬过艰难岁月。随着壮大，华为不断多元化产品与市场，从运营商设备拓展到手机、企业业务、云计算等，内部业务组合日益丰富，这时“承”环节变得突出，并通过矩阵组织和战略预备队等机制来协调各业务协同演化，确保整体战略服务于长期理想。在外部竞争中，华为非常善于“转”，多次根据形势调整策略：如在3G时代押注欧洲市场、4G时代发力智能终端，都体现出关键抉择上的远见。但最能体现华为战略适应性的，是其在美国制裁打压下的应对。面对剧变环境，华为一方面重申了“活下来、为客户持续创造价值”的信念，坚定战略定力不动摇（重塑“启”以坚持方向）；另一方面大胆调整业务和资源配置——任正非提出“把活下来作为最主要纲领，砍掉一切不赚钱的业务”，将未来几年无法产生价值的业务予以收缩关闭，集中力量守住核心主营（果断调整业务组合，运用“承”确保组织聚焦）。同时，华为并未采取消极防守，而是加倍强化“合”环节：建立战略预备队计划，将富余人员调整到预备队训练提升能力，再重新分配到重点业务“战场”；投入巨额研发经费用于芯片、操作系统等关键技术攻关，加强供应链本土化和技术自给。资料显示，华为构建长期稳定供应能力、增加关键零部件库存以及采用创新技术路线等一系列行动，都属于资源能力层面的战略调整。这些应对使华为在重压下转危为安，展现出成熟型企业运用“承”“合”来实现战略韧性的典范。当然，华为的故事也证明，在特殊时期“启”的力量同样重要——正是坚定的信念和不服输的斗争精神支撑企业渡过难关。总体而言，华为案例体现出：在稳定发展期注重愿景牵引、多元布局和能力积累，而在剧烈变局时能够果断调整业务方向、重配资源，通过对“启承转合”不同环节的侧重使战略动态适配环境。
宝洁（P&G，成熟型跨国消费品集团）：作为拥有将近两世纪历史的全球日化巨头，宝洁的战略管理以稳健著称，典型地体现了成熟多元化企业对“承”和“合”的重视。宝洁的使命一贯是“改善消费者的生活品质”，属于长期主义的企业理想（启），在指导方向上相对稳定。但宝洁更突出的特点在于其复杂的品牌组合和卓越的组织能力。宝洁运营数百个品牌，涵盖美容、清洁、健康等众多领域，是名副其实的多业务集团。为了保持竞争力，宝洁持续依据业绩表现来优化品牌组合（承）：早在2000年代便开始剥离非核心业务，例如出售食品板块（咖啡、果酱、薯片等）聚焦日化主业。2014年更是宣布将削减90-100个小品牌，聚焦盈利能力更强的约70个核心品牌。这一系列“瘦身”措施表明宝洁在成熟期通过大刀阔斧的组合调整来提升整体战略协同和效率。同样，在资源能力方面（合），宝洁以强大的营销渠道、品牌管理和产品开发能力闻名于世。它很早就建立了品牌管理矩阵和标准化的全球供应链，通过精细的流程和组织架构确保各品牌运作高效。这些内部能力是宝洁战略成功的基石，也是其难以被模仿的竞争优势。然而，宝洁的案例也揭示出成熟巨头在“转”环节上的挑战：由于组织庞大、层级众多，宝洁要进行战略转向往往步伐缓慢。例如精简品牌战略从宣布到见效需要多年时间，内部一个管理层的变动甚至都要数月交接。这显示出大型集团在调整战略时的惯性问题。但宝洁近年来通过引入更敏捷的组织模式（如把市场部改为品牌管理部集中决策）来加快响应速度，也是一种对“转”方面的改进尝试。总之，宝洁作为成熟型企业，非常倚重长期愿景指导下的业务组合优化和能力体系（承与合），同时努力在新的环境下提高决策行动的敏捷性（加强“转”），以实现基业长青。
宝洁（P&G，成熟型跨国消费品集团）：作为拥有将近两世纪历史的全球日化巨头，宝洁的战略管理以稳健著称，典型地体现了成熟多元化企业对“承”和“合”的重视。宝洁的使命一贯是“改善消费者的生活品质”，属于长期主义的企业理想（启），在指导方向上相对稳定。但宝洁更突出的特点在于其复杂的品牌组合和卓越的组织能力。宝洁运营数百个品牌，涵盖美容、清洁、健康等众多领域，是名副其实的多业务集团。为了保持竞争力，宝洁持续依据业绩表现来优化品牌组合（承）：早在2000年代便开始剥离非核心业务，例如出售食品板块（咖啡、果酱、薯片等）聚焦日化主业。2014年更是宣布将削减90-100个小品牌，聚焦盈利能力更强的约70个核心品牌。这一系列“瘦身”措施表明宝洁在成熟期通过大刀阔斧的组合调整来提升整体战略协同和效率。同样，在资源能力方面（合），宝洁以强大的营销渠道、品牌管理和产品开发能力闻名于世。它很早就建立了品牌管理矩阵和标准化的全球供应链，通过精细的流程和组织架构确保各品牌运作高效。这些内部能力是宝洁战略成功的基石，也是其难以被模仿的竞争优势。然而，宝洁的案例也揭示出成熟巨头在“转”环节上的挑战：由于组织庞大、层级众多，宝洁要进行战略转向往往步伐缓慢。例如精简品牌战略从宣布到见效需要多年时间，内部一个管理层的变动甚至都要数月交接。这显示出大型集团在调整战略时的惯性问题。但宝洁近年来通过引入更敏捷的组织模式（如把市场部改为品牌管理部集中决策）来加快响应速度，也是一种对“转”方面的改进尝试。总之，宝洁作为成熟型企业，非常倚重长期愿景指导下的业务组合优化和能力体系（承与合），同时努力在新的环境下提高决策行动的敏捷性（加强“转”），以实现基业长青。
谷歌（Google/Alphabet，科创型跨国企业）：谷歌公司从创业到成长为科技巨头的历程，体现了战略环节随公司演进而重新平衡的过程。在创业初期，谷歌由创始人佩奇和布林秉持“整合全球信息，使人人可及并受益”的使命（启）起步，这一富有理想主义的愿景成为谷歌早期所有战略行动的指南针，也吸引了顶尖人才加盟。在随后快速成长中，谷歌坚持核心业务聚焦（搜索和广告），同时通过内部创新和收购进入了移动操作系统(Android)、在线视频(YouTube)、企业云等领域，业务组合不断扩张。这时候“承”环节显现，为管理多元业务，谷歌在2015年重组为Alphabet控股架构，各新兴业务（如Waymo自动驾驶、Verily生命科学等“登月计划”项目）与核心业务并行，资源分配更加清晰。这一步相当于对内部构成进行调整，以平衡长期创新投资和核心利润业务的关系。谷歌的战略决策（转）总体上偏向技术驱动的前瞻布局，敢于在人工智能等前沿领域投入，不过在社交媒体等少数领域也有失误（如Google+失败即是一度错误的战略选择）。资源与能力方面（合），谷歌极为重视人才和技术平台的打造，营造出高度创新的组织文化（如20%自由项目时间制度）来激发员工创造力，从而持续产生新战略选项。这表明谷歌从创立起就在“合”上投入，以确保拥有源源不断的技术能力支持战略。不过，随着谷歌规模日益庞大，也面临类似其他成熟企业的挑战：如何在保持雄厚资源优势的同时，避免组织官僚化、决策迟缓（“转”的敏捷性降低）。Alphabet架构的建立以及近年对部分业务的收缩（如退出一些竞争劣势领域）正是为了解决这些问题。谷歌的案例说明：一家科创型企业在不同成长阶段对战略环节的倚重会发生转移——早期愿景和技术创新至上，后期则需要在内部结构和管理能力上下功夫，以支撑多元化战略的推进。
谷歌（Google/Alphabet，科创型跨国企业）：谷歌公司从创业到成长为科技巨头的历程，体现了战略环节随公司演进而重新平衡的过程。在创业初期，谷歌由创始人佩奇和布林秉持“整合全球信息，使人人可及并受益”的使命（启）起步，这一富有理想主义的愿景成为谷歌早期所有战略行动的指南针，也吸引了顶尖人才加盟。在随后快速成长中，谷歌坚持核心业务聚焦（搜索和广告），同时通过内部创新和收购进入了移动操作系统(Android)、在线视频(YouTube)、企业云等领域，业务组合不断扩张。这时候“承”环节显现，为管理多元业务，谷歌在2015年重组为Alphabet控股架构，各新兴业务（如Waymo自动驾驶、Verily生命科学等“登月计划”项目）与核心业务并行，资源分配更加清晰。这一步相当于对内部构成进行调整，以平衡长期创新投资和核心利润业务的关系。谷歌的战略决策（转）总体上偏向技术驱动的前瞻布局，敢于在人工智能等前沿领域投入，不过在社交媒体等少数领域也有失误（如Google+失败即是一度错误的战略选择）。资源与能力方面（合），谷歌极为重视人才和技术平台的打造，营造出高度创新的组织文化（如20%自由项目时间制度）来激发员工创造力，从而持续产生新战略选项。这表明谷歌从创立起就在“合”上投入，以确保拥有源源不断的技术能力支持战略。不过，随着谷歌规模日益庞大，也面临类似其他成熟企业的挑战：如何在保持雄厚资源优势的同时，避免组织官僚化、决策迟缓（“转”的敏捷性降低）。Alphabet架构的建立以及近年对部分业务的收缩（如退出一些竞争劣势领域）正是为了解决这些问题。谷歌的案例说明：一家科创型企业在不同成长阶段对战略环节的倚重会发生转移——早期愿景和技术创新至上，后期则需要在内部结构和管理能力上下功夫，以支撑多元化战略的推进。
壳牌（Shell，成熟型能源集团）：壳牌石油是传统能源行业的老牌跨国公司，其战略实践中一个著名特点是高度重视情景规划和长期趋势研判，这与“启”环节密切相关。早在20世纪70年代，壳牌就开创性地运用情景规划方法，为未来能源市场可能出现的不同情境制定备选战略。这意味着在战略形成时，壳牌并非拘泥于单一情境，而是同时构建了多个“情境故事”（Scenario）—— 这也意味着壳牌准备了多套宏观“启”，以确保无论外部环境如何变化，公司都有相应的战略应对。这一做法帮助壳牌在石油危机等剧烈波动中比竞争对手更早调整行动，取得了竞争优势。可以说，壳牌通过超前的外部环境分析和“启”层面思考，让战略更具弹性。在“承”方面，壳牌作为能源巨头业务遍及上中下游，多元化程度高，但其战略重心始终围绕油气主业延伸，不轻易涉足无关领域，体现了成熟企业保持结构稳定性的倾向。近年来，为顺应全球能源转型大潮，壳牌也开始在业务组合上做出调整（如投资新能源、电力业务），这是其百年战略中重要的“转”举措。壳牌的“合”环节体现在强大的项目执行和运营能力上——无论是在极端环境下开采油气，还是构建全球化学品供应链，都依靠其深厚的工程技术和管理能力作为支撑。这些资源能力使其能够在战略转型期投入巨资发展新技术、同时稳住传统业务的现金流。综上，壳牌案例展示了一个成熟型企业如何在保持长期使命感和组织稳健（“启”“承”）的同时，通过超前规划和能力储备来实现关键转型（“转”“合”）的成功范例。
壳牌（Shell，成熟型能源集团）：壳牌石油是传统能源行业的老牌跨国公司，其战略实践中一个著名特点是高度重视情景规划和长期趋势研判，这与“启”环节密切相关。早在20世纪70年代，壳牌就开创性地运用情景规划方法，为未来能源市场可能出现的不同情境制定备选战略。这意味着在战略形成时，壳牌并非拘泥于单一情境，而是同时构建了多个“情境故事”（Scenario）—— 这也意味着壳牌准备了多套宏观“启”，以确保无论外部环境如何变化，公司都有相应的战略应对。这一做法帮助壳牌在石油危机等剧烈波动中比竞争对手更早调整行动，取得了竞争优势。可以说，壳牌通过超前的外部环境分析和“启”层面思考，让战略更具弹性。在“承”方面，壳牌作为能源巨头业务遍及上中下游，多元化程度高，但其战略重心始终围绕油气主业延伸，不轻易涉足无关领域，体现了成熟企业保持结构稳定性的倾向。近年来，为顺应全球能源转型大潮，壳牌也开始在业务组合上做出调整（如投资新能源、电力业务），这是其百年战略中重要的“转”举措。壳牌的“合”环节体现在强大的项目执行和运营能力上——无论是在极端环境下开采油气，还是构建全球化学品供应链，都依靠其深厚的工程技术和管理能力作为支撑。这些资源能力使其能够在战略转型期投入巨资发展新技术、同时稳住传统业务的现金流。综上，壳牌案例展示了一个成熟型企业如何在保持长期使命感和组织稳健（“启”“承”）的同时，通过超前规划和能力储备来实现关键转型（“转”“合”）的成功范例。
以上这六个企业的案例都表明，战略的“启承转合”内在构成在不同类型、不同行业企业中都存在鲜明的差异。成长型、创业型企业往往以创始人理想为灯塔（启），依靠敏捷大胆的战略决策赢得机会（转），同时千方百计获取所需资源培养关键能力（合），对于内部结构演化（承）的关注相对少且简单。反之，成熟型、多元化集团企业通常拥有明确但相对稳定的使命体系作指导（启），更注重通过优化业务组合来保持协同和长期增长（承），在重大决策上趋于谨慎但遇大变局时仍需果断抉择（转），并视资源与能力构筑为安身立命之本（合）。
当然从更深层次来看，这些企业在战略的“启承转合”上的差异源于企业所处的发展阶段、规模复杂度以及外部环境动态性的不同。不过值得注意的是，差异并非绝对：优秀的企业会随着成长不断调整战略环节的运用比例，使之与自身所处情境相匹配。例如，创业公司壮大后需要加强“承”“合”来夯实基础，而大企业在变革时期也要重新唤醒“启”“转”的力量去开拓新局。所以，从这个角度来看，“启承转合”框架更大的意义，是为不同类型的企业提供了一个更加整合和更加动态的视角来看待战略。通过对战略的系统审视，无论是成长型企业还是成熟型企业，都可以更清晰地认识到企业自身在战略不同环节上的长、短板，从而在战略制定和执行中有的放矢，兼顾远见与灵活，以更加动态和全局的战略考量来应对当前巨变时代的市场。返回搜狐，查看更多